ドンキホーテ大原氏が時代に対応する

インバウンド増加によって小売業は賑わった時代がありました。2016年春に中国の個人旅行客に対する完全が変更されてしまったことでいわゆる、「爆買い」が終焉を迎え、インバウンド頼りだった小売業は大ピンチになっていました。しかしドンキホーテホールディングスだけはもちろんばくがいたよ業績は大きく伸ばしました。

が終了後も売上高が前年を上回るなど好調を維持していました。

「マーチャンダイジング」を変更することで素早く対応したのが大原孝治社長でした。臨機応変なマーチャンダイジングがドンキホーテの真髄なのです。その理由は現場に権限を全て以上してしまうという大原社長のやり方です。これは多くの相互スーパーが苦境に陥っていることからも明らかですが、ドンキホーテは売上高8000億円を誇る1代流通チェーンとしてそれを可能にしていました。

その理由は大原氏は個店主義はかなり難しいということを言っていました。そして17年、ユニーファミリーマートホールディングス傘下のGMSであるユニーに40%の出資をしユニーも業績が低迷しています。それをドンキホーテが蘇らそうとしているところでした。ドンキホーテの方法で、GMSを蘇らそうとしていたのです。かつて経営不振だって長崎屋を買収した時がありましたが、その次の出資でした。お客の年齢がどんどん高くなってしまっていることを大原CEO は考えています。企業が若さを維持するに必要な新陳代謝を行ったというわけです。GMSにイノベーションを起こして再生に成功することができれば目標の2020年の1兆円の売り上げも遠くはありません。